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Sylvia Pfeifer y Philip GeorgiadisCiudad de México / 05.10.2024 00:00:01

En las décadas que han transcurrido desde la Segunda Guerra Mundial, mientras que casi todos los demás aspectos de la aviación comercial se han transformado, el diseño básico de la aeronave, un tubo con alas, se ha mantenido obstinadamente sin cambios.

Pero, para finales de la década, un avión con una forma radicalmente diferente podría estar surcando los cielos de California.

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La startup estadunidense, JetZero, y sus patrocinadores esperan que el nuevo avión sea el futuro de la aviación comercial y ofrezca una forma de reducir las emisiones de carbono. El llamativo diseño –que toma prestado de la apariencia de “alas integradas” de los bombarderos furtivos– captó el interés de las aerolíneas de ambos lados del Atlántico.

El diseño de JetZero es una de las varias tecnologías que se están desarrollando para tratar de ayudar a las líneas aéreas a alcanzar el objetivo de la industria de cero emisiones netas de carbono para 2050.

El objetivo se basa en la adopción masiva de combustibles de aviación sostenible (SAF, por sus siglas en inglés) nuevos y más limpios. Pero las compañías aeroespaciales también trabajan en baterías eléctricas y aviones propulsados ​​por hidrógeno para intentar reducir las emisiones.

Hay mucho en juego, con una regulación más estricta y la inminente amenaza de impuestos a los vuelos. La aviación en la actualidad es responsable de 2 a 3 por ciento de las emisiones globales de CO2, pero se espera que esa cifra aumente a medida que otras industrias reduzcan sus emisiones más rápidamente.

Esta semana, el grupo de cabildeo de aerolíneas globales la Asociación de Transporte Aéreo Internacional (IATA, por sus siglas en inglés) estimó que la inversión anual promedio en SAF y otra tecnología que se requeriría para alcanzar el cero neto sería de ciento veintiocho millones de dólares (mdd) al año. Insistió en que esto es “factible”, pero solo con más apoyo gubernamental.

Un avión que vuela únicamente con SAF puede ahorrar hasta 70 por ciento de las emisiones producidas por el combustible convencional. El problema es que la producción actual de SAF es de alrededor de 1.5 millones de toneladas al año, mientras que la IATA estima que un progreso significativo hacia el objetivo de emisiones de 2050 requeriría 24 millones de toneladas para 2030 y 500 millones para 2050.

Tom O’Leary, director ejecutivo y cofundador de JetZero, dijo que la industria de la aviación reconoció la magnitud del desafío. “(La industria) dice que debemos tomar medidas o corremos el riesgo de ser regulados hasta quedar arrinconados”.

Las aerolíneas querían seguir expandiéndose al ritmo actual, pero también lograr emisiones netas cero para 2050 utilizando SAF, agregó. “Esas dos cosas son incompatibles”.

El diseño de alas integradas de JetZero ayudaría a resolver ese problema, dijo. La compañía planea comenzar a volar con un avión de demostración a escala real en 2027.

“(Las aspiraciones de la industria) no son incompatibles si todos los aviones que salgan de la línea de producción en 2050 tienen alas integradas”, dijo O’Leary. “Entonces, definitivamente, hay esperanza”.

Las dos empresas que producen la mayor parte de los aviones comerciales del mundo –Airbus, en Europa, y Boeing, en Estados Unidos(EU)– han experimentado con alas integradas al fuselaje. Airbus presentó un prototipo llamado Maveric hace cuatro años, pero JetZero cree que puede avanzar más rápido que estas dos empresas ​​de la industria.

Fundada en 2021 por un grupo, que incluye a antiguos ejecutivos del sector aeroespacial, JetZero ganó el año pasado un contrato de 235 mdd de la Fuerza Aérea de EU para desarrollar un avión de demostración. Alaska Airlines se encuentra entre sus inversionistas, el capital incluye opciones para futuros pedidos de aviones. A principios de este mes, acordó una asociación con easyJet.

El diseño de JetZero integra las alas y el fuselaje de una manera similar al bombardero B-2 de la Fuerza Aérea de EU. Este diseño, según la empresa, permitirá que su avión utilice 50 por ciento menos de combustible que un diseño convencional comparable, pero con la tecnología de motor existente. También debería producir 50 por ciento menos de emisiones.

Su capacidad prevista de pasajeros –de 200 a 250 pasajeros– abordaría la diferencia de tamaño entre los aviones de fuselaje estrecho (pasillo único), como las familias 737 de Boeing y A320 de Airbus, y los modelos más grandes de fuselaje ancho (pasillo doble) de ambos fabricantes.

Aunque algunos analistas del sector se muestran escépticos sobre el calendario de JetZero, su promesa de un consumo de combustible radicalmente menor para 2030 es tentadora para las aerolíneas. La producción de SAF no ha aumentado tan rápido como se esperaba. La entrega de aviones nuevos y más eficientes por parte de Airbus y Boeing es más lenta de lo previsto.

Este verano, Air New Zealand se convirtió en la primera gran línea aérea en abandonar el objetivo de reducción de emisiones para 2030, y los activistas ambientales temen que la industria ya se haya apartado de la búsqueda del cero neto.

el dice…

Las principales aerolíneas

Buscan nuevos combustibles y diseños radicales para compensar las crecientes emisiones de CO2.

La investigación de la consultora Bain muestra que, a pesar de las medidas de descarbonización actuales, habrá un aumento neto de 3.4 por ciento en las emisiones globales de CO2 de la industria aérea para 2030, en comparación con los niveles de 2019. Se pronostica que el crecimiento de los vuelos compensará el mayor uso de SAF y aviones más eficientes.

Marie Owens Thomsen, directora de sustentabilidad de la IATA, dijo que la industria sin duda no “salió a toda máquina desde la línea de salida” hacia el cero neto. El objetivo de 2050 fue establecido por la IATA en 2021.

Los grandes fabricantes insisten en que están avanzando. Tanto Airbus como Boeing prometieron que sus aviones podrán volar con 100 por ciento de SAF para 2030: los aviones actuales pueden utilizar hasta 50 por ciento de SAF junto con el combustible para aviones convencionales.

Glenn Llewellyn, vicepresidente de tecnología de cero emisiones en Airbus, dijo que los fabricantes de aviones y de motores trabajaron duro para asegurar que la tecnología “nunca fuera un cuello de botella” en la adopción de combustibles bajos en carbono como el SAF.

Señaló que la mezcla máxima actual de SAF rara vez se usa porque se produce muy poco combustible sustentable.

El lanzamiento de una nueva generación de aviones de fuselaje estrecho de Airbus y Boeing, que se espera para mediados de la próxima década, también debería contribuir.

Las nuevas generaciones de aviones normalmente utilizan entre 15 y 25 por ciento menos de combustible que sus predecesores, principalmente gracias a motores más eficientes. Los cambios en los diseños de las alas y los materiales más ligeros también pueden ayudar.

A largo plazo, Airbus espera desarrollar un avión propulsado por hidrógeno para 2035. Invierte “cientos de millones de euros” en el programa, que tiene cuatro conceptos de aeronave diferentes, incluido uno con las alas integradas al fuselaje. También trabaja en dos opciones de propulsión: hidrógeno líquido y pilas de combustible de hidrógeno.

El año pasado, realizaron con éxito pruebas de una pila de combustible de hidrógeno al nivel de la potencia que sus ingenieros creen que va a ser necesaria para un avión comercial. Uno de sus diseños es un avión de 100 asientos, que utilizará seis motores propulsados ​​por pilas de combustible de hidrógeno.

Sin embargo, Llewellyn dijo que una preocupación es si el “ecosistema” de suministro de hidrógeno estará lo suficientemente desarrollado para cumplir con el objetivo de la compañía para 2035.

“La pregunta es… ¿habrá suficiente hidrógeno descarbonizado disponible en el plazo de 2035 para respaldar la comercialización del avión?”.

A corto plazo, la descarbonización se centra en los SAF, y la industria hace cabildeo con los responsables de la formulación de políticas para que apoyen el aumento de la producción.

Robert Thomson, socio de la consultora Roland Berger, dijo que aproximadamente 50 por ciento de las emisiones de CO2 de las aerolíneas se generaron por grandes aviones que vuelan largas distancias.

“En un cronograma de 2050, es probable que el SAF sea la única solución para descarbonizar esta forma de transporte”, dijo.

Las aerolíneas siguen convencidas de que su objetivo de cero emisiones netas es alcanzable, con el apoyo adecuado de los gobiernos, las compañías de combustible y los fabricantes.

Cuando se le preguntó si el sector está en camino de cumplir su objetivo, Owens Thomsen de IATA dijo: “Creo que podemos decir que sí. Pero es de cierta manera una suposición, porque la distancia desde donde estamos hoy es muy grande”.

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CHC

Rana ForooharNueva York / 24.03.2025 01:54:44

El mundo se ve diferente desde el Polo Norte. La mayoría de los mapas trazan el planeta de este a oeste, pero si ves de arriba abajo, de repente llegas a ver la posición relativa de Estados Unidos de forma diferente. Rusia domina la región. Groenlandia parece importante, al igual que Canadá. China, una nación “casi ártica”, está demasiado cerca para sentirse cómodo. EU, en comparación, es pequeño. Alaska, su estado más grande por territorio, es solo una fracción de la imagen.

Esa visión del mundo está en el centro del nuevo objetivo de la administración Trump de “hacer que la construcción naval sea grande de nuevo”, cortesía de una próxima orden ejecutiva (que puede publicarse esta misma semana). Aquí se establece la estrategia industrial más ambiciosa en el sector de la construcción naval desde que los estadunidenses fabricaron 2 mil 710 “buques de la libertad” en un espacio de cuatro años durante la Segunda Guerra Mundial.

Este tema también se va a tratar en las audiencias de la Oficina del Representante Comercial de EU sobre las soluciones propuestas para combatir la delimitación (restricción) de China en los sectores marítimo, logístico y de construcción naval a escala global.

En el siglo XIX, los imperios británico y ruso disputaron la supremacía en Asia central, en una lucha de varias décadas que se conoció como el “Gran Juego”. Las fronteras territoriales trazadas a través de Persia, Afganistán, Tíbet e India en este periodo definieron la geopolítica y la economía del siguiente siglo.

En la actualidad se desarrolla un nuevo Gran Juego, no en Asia central, ni siquiera en zonas conflictivas modernas como Ucrania, Gaza o el Mar de China Meridional, sino en las gélidas aguas del Ártico. El dominio en esta región será crucial para el control estratégico de todo el hemisferio occidental, que es un objetivo de la administración Trump.

El acuerdo de BlackRock para comprar puertos en el Canal de Panamá al multimillonario de Hong Kong, Li Ka-shing, contribuye en parte a ese objetivo. Esto se produce en un momento en que los expertos militares afirman que el riesgo es el más alto en décadas debido al aumento de la piratería, la invasión de Rusia a Ucrania y el Mar Negro, el quiebre de los cables submarinos en el Báltico, los ataques de los rebeldes hutíes en el Mar Rojo y la mayor actividad militar china en el Pacífico.

Pero el Ártico, donde China y Rusia llevaron a cabo ejercicios navales conjuntos el año pasado, es uno de los pocos lugares donde se están abriendo nuevas rutas marítimas (debido al cambio climático). Un elemento clave del nuevo Gran Juego será el desarrollo de la capacidad marítima estadunidense para explotar recursos minerales y rutas comerciales, tender nuevos cables de comunicación de fibra óptica que EU pueda vigilar mejor y crear una mayor presencia de seguridad en la región.

Los rompehielos son una prioridad para Donald Trump, que ideó el plan de construir barcos polares con los finlandeses y los canadienses al final de su primer mandato (un acuerdo firmado por la administración Biden, lo que demuestra que la seguridad marítima y ártica es un inusual punto de acuerdo bipartidista). EU no ha construido uno en más de un cuarto de siglo, pero una fuente de la Casa Blanca me dice que a Trump le gustaría verlo terminado para el final de su segundo mandato.

EU también quiere controlar más su propio transporte marítimo comercial. Cuenta con 185 buques comerciales transoceánicos; China tiene 5 mil 500. En teoría, Pekín puede frenar la economía estadunidense bloqueando el acceso a esa flota naviera y las cadenas de suministro más importantes a través del Mar de China Meridional. Dado que las fuerzas armadas estadunidenses obtienen la mayor parte de sus suministros de las flotas comerciales, incluso en tiempos de guerra, también puede incapacitar cualquier esfuerzo bélico futuro de Estados Unidos.

Un pilar clave de la estrategia de Trump será integrar los aspectos comercial y militar de la construcción naval. “Esta nueva oficina busca reformar las adquisiciones, impulsar la demanda y eliminar las barreras a la competitividad de los constructores navales estadunidenses, brindándoles la confianza para invertir en el futuro a largo plazo de la industria”, dice Ian Bennitt, asistente especial del presidente y director sénior de capacidad marítima e industrial del Consejo de Seguridad Nacional.

Esto es crucial. Se trata, en gran medida, de la estrategia industrial que puso a China a la cabeza en este sector y en tantos otros, y también representa un cambio radical respecto al enfoque de Reagan de desvincular ambas áreas, como parte de una mayor reducción de los subsidios públicos a la industria.

En cambio, muchos miembros de la administración Trump —desde el asesor de seguridad nacional, Mike Waltz, hasta el secretario de Estado, Marco Rubio, pasando por el asesor económico de la Casa Blanca, Peter Navarro, y el representante comercial, Jamieson Greer— impulsan los barcos como si fueran los nuevos chips, parafraseando al ex asesor de seguridad de Biden, Jake Sullivan, que elogió el plan de Trump.

En un borrador filtrado de la orden ejecutiva se muestra que la administración planea usar diversas medidas de incentivos, desde tasas portuarias para buques chinos hasta un Fondo Fiduciario de Seguridad Marítima (que utiliza créditos fiscales, subvenciones y préstamos para la construcción y la capacitación de la fuerza laboral) e imponer sanciones comerciales para impulsar la industria. Esto va a requerir colaboración con aliados como Corea del Sur (Hanwha compró el astillero de Filadelfia), Japón, Finlandia, Canadá y otros.

¿Trump podrá mantener el rumbo? Ya les dijo a los canadienses que no les permitirá usar rompehielos estadunidenses hasta que se conviertan en el estado 51 de la unión, aunque algunas fuentes me informan que el trabajo del ICE Pact con Canadá y Finlandia continúa, sin verse afectado por problemas comerciales.

La capacidad marítima de EU quedó atrofiada a tal grado que las alianzas serán cruciales para reconstruirla. Este Gran Juego no lo puedes jugar solo.

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Claire BusheyCiudad de México / 14.09.2024 00:00:01

La historia de Boeing con el programa espacial de la NASA se remonta a las misiones Apolo de la década de 1960, que consolidaron el dominio estadunidense entre las estrellas. Ahora, un panorama competitivo cambiante y un ojo morado por dejar varados a dos astronautas en la Estación Espacial Internacional (ISS, por sus siglas en inglés) plantean una pregunta que alguna vez fue impensable: ¿la compañía debería abandonar el negocio?

Los funcionarios de la NASA anunciaron el mes pasado que los astronautas Barry, Butch, Wilmore y Sunita, Suni, Williams regresarían a la Tierra a bordo de una nave espacial SpaceX el próximo año en lugar del Boeing CST-100 Starliner que los llevó a la estación espacial en junio, con lo que su misión planeada para ocho días se extendió a ocho meses.

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El administrador de la NASA, Bill Nelson, dijo que habló con el nuevo director ejecutivo de Boeing, Kelly Ortberg, y está “100 por ciento” seguro de que la compañía volaría misiones de la NASA nuevamente.

Pero Ortberg ingresó a una empresa en crisis, y su primera prioridad es dar un cambio de rumbo al negocio de aviones comerciales de Boeing. El espacio es “una pequeña distracción en la cartera” de aviones comerciales y militares, dijo Todd Harrison, investigador sénior del American Enterprise Institute. La compañía tal vez no está lista para vender todavía, pero “no está fuera del ámbito de las posibilidades”.

“Esto no es central para el negocio de Boeing”, dijo. “Tienen que preguntarse: ‘¿Cómo beneficia el negocio espacial de Boeing al resto de la compañía?’, y creo que la respuesta a eso es: ‘No mucho’”.

Boeing no quiso hacer comentarios acerca de si consideraría la posibilidad de vender su negocio espacial. En una carta a los empleados el mes pasado, Ortberg dijo que la compañía debe enfocarse en regresar a salvo a la Tierra el Starliner sin tripulación.

“A menudo nos define más la forma cómo nos presentamos en tiempos de cambio o desafío, y este es un momento importante para nosotros”, dijo.

Bajo el radar

Desde hace años Boeing lidia con problemas de alto perfil en su negocio comercial, empezando por un defecto de diseño en el 737 Max que provocó dos accidentes fatales en 2018 y 2019. La pandemia de covid-19 provocó una disrupción en la demanda de aviones de las aerolíneas y, cuando regresaron, la cadena de suministro aeroespacial se había vuelto menos confiable y muchos trabajadores de alto nivel muy cualificados fueron sustituidos por contrataciones con menos experiencia. En enero, un panel de la puerta de un avión se desprendió en pleno vuelo, lo que obligó a Boeing a reexaminar sus procesos de fabricación y calidad bajo la lupa de los reguladores y los legisladores.

Pero Boeing también ha tenido dificultades en su negocio de contratación de defensa y espacial, que registró pérdidas en 2022 y 2023. Las pérdidas se deben en gran medida al 15 por ciento de su negocio de defensa que está vinculado a contratos de precio fijo, en los que la compañía registró catorce mil millones de dólares (mdd) en cargos durante la última década.

Eso incluye mil quinientos mdd en cargos por el Starliner, una cápsula espacial lanzada sobre un cohete construido por United Launch Alliance, una empresa conjunta entre Boeing y Lockheed Martin. Si bien “las implicaciones del regreso de la nave espacial vacía (están por determinarse)”, dijo la analista de Jefferies Sheila Kahyaoglu, el regreso sin tripulación contribuirá al negocio de defensa de Boeing utilizando aproximadamente dos mil mdd en efectivo libre este año y mil cuatrocientos mdd el próximo año.

Hasta ahora, SpaceX ha completado ocho misiones tripuladas a la estación espacial, y Boeing no ha terminado ninguna. Con la estación espacial programada para ser desmantelada en 2030, a Boeing se le termina el tiempo para completar las seis misiones programadas que tiene bajo contrato con la NASA.

El negocio de defensa generó cerca de veinticinco mil mdd en ingresos en 2023. El espacio representó aproximadamente una cuarta parte de las ventas de esa división en 2016, el último año para el que la empresa proporcionó ese nivel de detalle, y probablemente sea una porción menor del total en la actualidad, dijeron Rob Spingarn y Scott Mikus, analistas de Melius Research. En ese momento, representaba alrededor de 7 por ciento de los ingresos generales de la compañía.

El dato…

Veinticinco mil mdd

Generó el negocio de defensa de Boeing en ingresos en 2023

El negocio espacial de Boeing incluye el lanzamiento de satélites, así como Starliner y la empresa conjunta del negocio de lanzamientos. Está perdiendo participación de mercado en satélites frente a SpaceX, dijo Harrison. El negocio de satélites cambió en los últimos cinco años, pasando a satélites en órbita baja, que está a alrededor de 640 kilómetros (km)sobre la Tierra, en lugar de colocar satélites en órbita geoestacionaria, a treinta y cinco mil cuatrocientos cinco km sobre el planeta. Los satélites de órbita baja terrestre funcionan mejor porque reciben una señal de la Tierra más rápido porque están más cerca, y son más baratos de lanzar.

“Es imposible medir la rentabilidad de SpaceX, dado que es una empresa privada respaldada por un multimillonario”, dijo Clayton Swope, subdirector del Proyecto de Seguridad Aeroespacial del Centro de Estudios Estratégicos e Internacionales. Pero otras empresas además de Boeing, incluidas Viasat e Intelsat, también pierden participación de mercado ante la compañía de Elon Musk y su dominio en los satélites de órbita baja terrestre.

El panorama competitivo “fundamentalmente cambió”, dijo Harrison. El analista de AeroDynamics Advisory, Richard Aboulafia, resumió las dificultades de Boeing en el espacio de manera más contundente: “Hay un nuevo gran gorila, y no son ellos”.

Pero si Boeing quisiera vender su negocio espacial, necesitaría encontrar un comprador, y eso podría resultar difícil, dicen los expertos. Lo más probable es que venda partes del negocio, dijo Spingarn. La empresa busca vender su negocio de lanzamiento, que podría generar entre dos mil  y tres mil mdd, dijo Mikus, pero encontrar un comprador para el resto depende de las utilidades. Boeing no quiso hacer comentarios acerca de si vendería la empresa conjunta.

“No vas a encontrar un comprador para un montón de contratos que están perdiendo dinero”, dijo Mikus.

Una crisis de reputación

Lo que la NASA teme es que Boeing cancele el programa Starliner, dijo Harrison. La agencia espacial contrató tanto a Boeing como a SpaceX para su programa de tripulación comercial, por lo que ninguna de las dos compañías tendría el monopolio del transporte de astronautas a la estación espacial.

Pero Swope dijo que cree que Boeing dudaría en vender el negocio espacial en medio de la crisis después de una mancha de reputación, a pesar de las presiones financieras.

“Es difícil de capturar en tus resultados trimestrales, pero los sentimientos de prestigio y el legado que existe podrían estar en las mentes de los ejecutivos de Boeing si estuvieran contemplando separar esa unidad de negocios”, dijo.

Incluso si el sentimiento los dejara inmutables, el negocio espacial es una pequeña parte de las finanzas generales de Boeing. Según Spingarn, arreglar el negocio de los aviones comerciales tendrá un impacto mucho mayor en la capacidad de Boeing para generar efectivo disponible, y por eso será el principal foco de atención de los esfuerzos de Ortberg.

“Todos esos son problemas, pero arreglar los aviones comerciales es la tarea principal”, dijo. “Starliner se suma a la lista como otro problema, pero está muy abajo en la lista”.

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Anna NicolaouCiudad de México. / 17.10.2025 11:56:00

“No creas una compañía musical si crees que vas a ser inmensamente rico”, declaró Daniel Ek al Financial Times.

Pero, aun así, sucedió. Ek fundó la plataforma de streaming de música Spotify en 2006, cuando tenía 23 años y era un ingeniero de software que trabajaba en una “pequeña oficina improvisada” en Estocolmo. Tardó cinco años en convencer a los ejecutivos de la industria musical estadunidenses de que le permitieran lanzar el producto en Estados Unidos (EU), una decisión que transformó el negocio. Hoy, el cofundador de Spotify tiene una fortuna de 9 mil 600 millones de dólares (mdd), de acuerdo con Bloomberg.

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A principios de mes, Spotify anunció que Ek dejará su cargo como director ejecutivo en enero del próximo año. Lo van a reemplazar dos lugartenientes veteranos, Alex Norström y Gustav Söderström, que trabajan en la compañía desde hace unos 15 años.

Las sucesiones en el sector de medios suelen estar llenas de drama e intrigas en la junta directiva. Pero el traspaso de Spotify fue sorprendente por su previsibilidad. Las figuras de alto rango de la industria de la música, que trabajan estrechamente con la compañía, no se sorprendieron en absoluto.

“Lo presentíamos desde hace tiempo”, dice un alto ejecutivo de una importante compañía discográfica. “Ha estado impulsando a esos tipos cada vez más hacia el frente”.

Por qué se retira del escenario

Al nombrar a sus leales adjuntos, Ek mantendrá su control sobre la compañía que él definió durante dos décadas. “Son como clones de él. No son fundadores, sino el mismo tipo de suecos. Son personas en las que confía y que, en última instancia, podrá controlar”, añade el ejecutivo.

Un antiguo ejecutivo de Spotify señala que “culturalmente”, la compañía “siempre será muy sueca y estará dirigida por suecos”.

Ek, por su parte, dice que no irá muy lejos. En una llamada con analistas, prometió mantener una oficina junto a sus sucesores. Con los empleados, se comprometió a seguir “profundamente involucrado”.

Aun así, el anuncio marca el final de una era en la que Ek revolucionó la industria de la música. Compitiendo con Apple, Amazon y Google, gigantes de tecnología mucho más grandes que Spotify, ganó la batalla por el dominio del mercado del streaming musical.

“Tal vez la razón por la que los venció a todos fue porque se mantuvo fiel a sí mismo”, dice el antiguo ejecutivo de Spotify, quien colaboró ​​estrechamente con Ek.

Autodenominado introvertido, Ek nunca abrazó el glamour de la escena de fiestas del sector de la música, incluso cuando se convirtió en uno de sus titanes. “Lo importante para él era ser una compañía sueca exitosa y una empresa europea, y triunfar”, dice el ejecutivo.

Inevitablemente, Ek se ganó algunos enemigos por el camino. Este año, la cantante islandesa Björk calificó a Spotify como “probablemente lo peor que les ha pasado a los músicos”. Y Taylor Swift, algo que fue muy conocido, retiró su catálogo de la plataforma, lo que llevó a Ek a realizar “muchísimos” viajes a Nashville para convencerla de que volviera.

Ek creció en Rågsved, un suburbio obrero de Estocolmo. Estaba obsesionado con la música y las computadoras. Consiguió su primera guitarra a los cuatro años y su primera computadora a los cinco. 

A los 14, dirigía un negocio de creación de páginas web. Aprendió inglés por su cuenta viendo MTV, con lo que adquirió un acento sueco-estadunidense, y pasaba horas grabando canciones de la radio.

A los 16 años, diseñaba páginas web y ganaba más que sus padres. Rechazaron una solicitud de empleo en Google por no tener un título universitario, así que, en su propia versión de rebeldía adolescente, decidió competir con la empresa. Fundó Advertigo, una compañía de mercadotecnia en línea, que finalmente vendió en 2006. 

Él dice…

“Tal vez la razón por la que

Los venció a todos fue porque se mantuvo fiel a sí mismo”.

Después de convertirse en millonario de la noche a la mañana, Ek compró coches de lujo y llegó a rociar champán en discotecas. Pero esto le dejó una sensación de vacío. Ese mismo año, cofundó Spotify.

Ek tiene dos hijos con su esposa, Sofia Levander, una periodista sueca a la que conoció cuando ella se le acercó en un restaurante para una entrevista. Después, ella le envió un correo electrónico “sobre lo grosero que era y lo engreído que era y cosas así, y eso despertó mi interés”, dijo.

En cierto modo, Ek evoca a Silicon Valley, con sus jeans, tenis y su discurso grandilocuente sobre cambiar el mundo. Pero su perspectiva sigue arraigada en Europa.

En los últimos años, centró su atención en temas que van más allá de la música. Aficionado de toda la vida del Arsenal, intentó sin éxito comprar el club de futbol en 2021. En 2020, lanzó una firma de inversión, Prima Materia, para respaldar a empresas que abordan lo que él llamó “los problemas más difíciles de la sociedad”.

A través de ella, invirtió dinero en Helsing, una compañía alemana de inteligencia artificial para defensa, lo que generó críticas de algunos artistas y usuarios de Spotify. Esta semana, el grupo de electropop nominado al Grammy, Sylvan Esso, anunció que retiraría su música de la plataforma, acusándola de financiar “máquinas de guerra”.

Ek le resta importancia a estas críticas. “Estoy 100 por ciento convencido de que esto es lo correcto para Europa”, declaró al Financial Times en junio.

A diferencia de algunos de sus colegas de Silicon Valley, Ek no asistió a la toma de protesta de Donald Trump. Sin embargo, Spotify donó para la ceremonia y patrocinó un brunch en Washington al que asistieron figuras de la derecha, como el comentarista Ben Shapiro y el podcaster Tim Pool. El director ejecutivo de Meta, Mark Zuckerberg, invitado a su boda en 2016, es un amigo cercano.

Ek seguirá siendo presidente ejecutivo de Spotify, un cargo que, según insiste, será más que meramente protocolario. “En Europa”, recordó a los inversionistas esta semana, “un presidente es alguien muy activo en el negocio”.

Después de 20 años, apuesta a que mantenerse en un segundo plano le permitirá mantener el control.

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JLR